Peggy Gless

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À propos de l'auteur

Peggy Gless, titulaire d’un master 2 gestion des établissements de santé, a été une professionnelle de terrain dans le secteur sanitaire et dirige actuellement un service dans le secteur médico-social. Elle participe à des groupes de lecture des recommandations de bonnes pratiques professionnelles de l’ANESM et intervient comme évaluateur-expert pour le compte d’un cabinet de consultants dans la cadre d’évaluations externes

Entretien avec Peggy Gless

Comment est perçue la performance globale par les acteurs des établissements sanitaires et médico-sociaux ?

La logique de la performance a fait son entrée à pas feutré dans le secteur sanitaire et social suite à la loi d’orientation relative aux lois de finances (LOLF 2001) introduite dans le champ des politiques publiques, puis à la loi Hôpital Patients Santé Territoires (HPST) de 2009. Le secteur de la santé, étant essentiellement influencé par des contraintes règlementaires fortes, développe depuis quelques années maintenant une culture de la performance économique et qualitative. L’introduction de la tarification à l’activité, dans le secteur sanitaire, ainsi que de la convergence tarifaire et de l’instauration de tarifs plafonds, dans le secteur médico-social, renforcent une tendance dans les établissements de santé et médico-sociaux à définir la performance de manière restreinte : performance financière (le coût, la rentabilité) et performance qualitative (qualité, sécurité, risques). Pour les acteurs des établissements, la performance ainsi définie est essentiellement perçue comme une contrainte supplémentaire, voire une menace.
Pourtant, élargir le concept de performance avec la performance globale permet à la fois de mieux répondre aux besoins des usagers, bien sûr, mais aussi de toutes les parties prenantes (tutelles, médecins, salariés, actionnaires…). En définissant les valeurs de l’établissement, réfléchir global rend les choix et décisions plus pertinents et plus collectifs.

Nous pensons que la performance globale est un mode de management qui implique un changement de perspectives : tout l’enjeu est de convaincre qu’il ne s’agit en aucun cas d’une nouvelle contrainte qui s’ajoute ou d’un phénomène « politiquement correct », mais bien d’une nouvelle manière de manager combinant les multiples injonctions parfois paradoxales du secteur, les nombreuses orientations isolées pour faire émerger une gouvernance opportunément collective et responsable.



Quel enseignement pouvons-nous tirer du déploiement de la performance globale par un établissement sanitaire ou médico-social ?

Mettre en œuvre la performance globale dans son établissement permet à la fois de développer une véritable vision globale stratégique, mais également d’établir une gouvernance consensuelle avec l’ensemble de ses parties prenantes, indispensable dans un contexte actuel de coopération et de mutualisation.

C’est l’occasion d’introduire un nouveau mode de management, de s’intégrer dans son environnement local, de soigner son image de marque, de développer les partenariats tout en redynamisant et en impliquant ses équipes, facteur indispensable pour apporter un service satisfaisant aux usagers. Entretenir ainsi la confiance de toutes ses parties prenantes est un véritable facteur d’efficience.

Plusieurs bienfaits de la performance globale dans un établissement peuvent être cités :

  - Le premier est la diminution des coûts directs, par la diminution des gaspillages et/ou des coûts cachés. Il s’agit de tirer le meilleur parti possible des ressources afin de satisfaire au mieux les besoins.

  - Le second est la diminution des risques d’accidents et juridiques, car la démarche de performance globale permet d’identifier les risques et d’agir pour les limiter.

  - Le troisième est l’opportunité de susciter de l’innovation, en créant de nouveaux processus plus économes et plus vertueux.

  - Le quatrième est l’augmentation de la productivité grâce à une plus grande motivation des employés, grâce à la recherche de meilleures conditions de travail, intégrant les dimensions Santé – Sécurité – Bien-être et d’une meilleure cohésion sociale.

  - Le cinquième est un gain de notoriété et d’image, permettant d’attirer des collaborateurs et partenaires plus talentueux, attirés par l’image de l’entreprise, mais aussi des capitaux ou des subventions par un mécanisme de confiance dans la gestion de long terme.

  - Enfin, le sixième et dernier bienfait est une meilleure gouvernance. La performance globale étant la recherche d’un équilibre entre les différentes parties prenantes, il s’agit de faire émerger dans l’entreprise une nouvelle gouvernance, grâce à une culture du dialogue, un partage de valeurs communes et un pilotage plus stratégique, ce qui favorise une amélioration de l’efficacité économique de l’entreprise.

Il faut aussi préciser que le secteur de la santé doit faire face à une très large variété de risques environnementaux, sociaux, sociétaux et de gouvernance, et à un grand nombre d’attentes de la part des consommateurs-patients. Les parties prenantes peuvent s’interroger sur la capacité des établissements de santé privés à ne pas sacrifier leur performance sociale, environnementale et sociétale aux exigences de profit des actionnaires ou d’économies exigées par les tutelles. C’est pourquoi ces établissements ont un intérêt certain à définir une mesure objective et fiable de leur niveau d’engagement, par un diagnostic de performance globale. Cette mesure objective et fiable peut favoriser un dialogue constructif et serein entre les diverses parties prenantes, sachant que les financeurs, régulateurs et opérateurs régulent habituellement leur partenariat sur des critères essentiellement financiers.



Si vous deviez donner un conseil, quel serait-il ?

Il s’agit de s’imprégner du concept de façon très simple sans monter une usine à gaz. La première démarche à effectuer est la réalisation d’un autodiagnostic en investissant les différents services des établissements. Il est important que l’ensemble du personnel puisse participer au diagnostic permettant de réfléchir aux pratiques professionnelles. Il est plus facile de réaliser le diagnostic par thématique et de définir un pilote pour chaque thème. Les résultats de l’autodiagnostic donnent déjà une bonne vision des actions prioritaires à mener.

Dans un second temps, il faut définir un plan d’action, en nommant là encore des pilotes, afin d’impliquer le plus possible les parties prenantes de l’établissement. Un regard et un accompagnement d’expert extérieur à l’établissement peuvent aussi faciliter un changement de culture et de management.


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