Dominique Peljak

Dominique Peljak

À propos de l'auteur

Dominique PELJAK est directeur d'hôpital. Ancien élève de l'ENSP, il est Docteur en droit médical et droit de la santé.
Auteur de divers articles sur le fonctionnement des établissements hospitaliers, il a également été coordonnateur du Guide des ressources humaines dans les établissements publics sanitaires et sociaux (Éd. Dalian), coauteur du Guide des marchés publics des collectivités locales (Éd. Dalian, 2002) et l'auteur de différents ouvrages : Les Droits des patients hospitalisés (Éd. Lamarre, 2003), Mémento de droit administratif (Éd. du Papyrus, 2006)...

Aux Éditions LEH, il a participé à la rédaction de Hôpital 2007 (2004) et est l'auteur de quatre livres : Le Droit budgétaire des établissements publics de santé, le Guide des personnels médicaux (2004), L'état des prévisions de recettes et de dépenses (2006) et La gestion de pôle à l'hôpital (2007).

Entretien avec Dominique Peljak


Auteur de Traité de finances publiques hospitalières (Collection Ouvrages généraux) et La gestion de pôle à l'hôpital - Vade mecum 2e édition (Collection Essentiel)



Vous venez de publier un énorme travail sur les finances publiques hospitalières, qui constitue une œuvre majeure. Qu'avez-vous appris et que pensez-vous apporter en conséquence à vos collègues directeurs ?



Dominique Peljak : La rédaction de ce livre partait d’un constat très simple : il existe de nombreux ouvrages sur les finances publiques en général, et les finances de l’État en particulier, ainsi que les finances locales, mais rien sur les finances hospitalières. Si vous cherchez dans une bibliothèque ou sur moteur de recherche sur Internet, vous ne trouverez que quelques références aux « finances sociales », mais rien qui soit propre aux établissements publics de santé. Or, l’analyse des finances publiques hospitalières est passionnante, car la manière dont le secteur sanitaire est traité du point de vue budgétaire et financier est symptomatique de la place de l’hôpital au sein de la collectivité publique, voire – au risque d’être grandiloquent – de celle de l’homme au sein de la société. En effet, l’hôpital oscille en permanence entre un assouplissement et une adaptation partielle des règles des finances publiques d’une part, et un objectif permanent de maîtrise des finances hospitalières d’autre part. La santé n’a pas de prix, mais elle a un coût. Tout le livre s’articule autour de cette idée maîtresse : comment maîtriser les coûts exponentiels de l’hospitalisation tout en assurant un service de qualité ? En définitive, si ce Traité peut être utilisé comme un guide face aux complexités de la matière, mon objectif aura été atteint.


792 pages, est-ce bien raisonnable pour des praticiens qui n'ont pas de temps à consacrer à la lecture, fût-elle professionnelle ?



DP : Le poids du livre peut peut-être effrayer de prime abord, mais je tiens à souligner qu’il a été réduit par rapport au volume initial, car ce travail constitue le prolongement de ma thèse de doctorat que j’ai soutenue en 2009 ! S’il s’agit à la base d’un travail universitaire rédigé par le doctorant que j’étais, il a été réécrit pour l’édition à la lumière de l’expérience du directeur d’hôpital que je suis depuis plus de quinze ans. Il a par ailleurs été actualisé, car les réformes se suivent et ne se ressemblent pas toujours, et la loi HPST de 2009 et le décret financier de 2010 sont venus modifier le sujet. Sur le fond, ce livre essaie d’être le plus complet possible avec des exemples et des jurisprudences (juges administratifs, chambres régionales des comptes…) sur lesquels devraient pouvoir s’appuyer les professionnels de santé intéressés par la matière.



La mise en œuvre des pôles, la nouvelle comptabilité « EPRD », bientôt la certification des comptes par des commissaires aux comptes, ne voit-on pas une privatisation de la comptabilité ? Comment voyez-vous l'avenir des finances publiques hospitalières ?



DP : Quelle est la problématique hospitalière actuelle ? D’un côté, les hôpitaux publics sont soumis aux règles du jeu quasiment identiques à celles des entreprises privées : parts de marché, financement à l’activité, concurrence entre établissements (qu’ils soient publics ou privés), terminologie voire mode de fonctionnement issu du privé (conseil de surveillance, directoire…). D’un autre côté, bien que dotés du statut de personne morale de droit public en autonomie administrative, les hôpitaux publics demeurent soumis au poids important des nombreuses réglementations et ne disposent pas totalement des outils et de l’encadrement juridique adéquats pour assumer pleinement leurs missions. Il est vrai qu’en accord avec le modèle libéral actuellement dominant, des rapports récents (Couanau en 2003, Molinié en 2005, Attali, Ritter et Larcher en 2008) ont souligné la nécessité de rénover le mode de pilotage des hôpitaux et que la loi HPST en a tiré plusieurs conclusions, concernant notamment le pilotage financier des hôpitaux. Les outils de gestion ont ainsi été récemment assouplis : mise en place des pôles d’activité, renforcement du rôle du chef d’établissement et des chefs de pôle, mise en place de contrats de clinicien hospitalier, relèvement du seuil des appels d’offres et suppression de la commission d’appel d’offres… Mais la réforme n’a pas été suffisamment loin à mes yeux. Cela peut paraître paradoxal, mais si l’on souhaite maintenir un service public hospitalier de qualité capable de prendre en charge l’ensemble de la population française, la transformation des hôpitaux publics en établissements publics industriels et commerciaux (EPIC) au sens du droit administratif, même si ce n’est pas la panacée, constitue, à mon avis, la prochaine étape de l’évolution du paysage sanitaire français (et donc des finances hospitalières).









Auteur de La gestion de pôle à l'hôpital
(Collection Essentiel)



La première édition de votre ouvrage La gestion de pôle à l'hôpital – vade-mecum paru en juin 2007 est un énorme succès et constitue un ouvrage de référence. Comment expliquez-vous les raisons de ce succès ?



Dominique Peljak : Je ne sais pas si ce livre est un succès et encore moins s’il peut être considéré comme un ouvrage de réfé­rence. Ce que je peux en dire, c’est qu’il s’est appuyé sur un constat très simple. En quelques années, après une courte phase expérimentale, les pôles d’activité connaissent force et vigueur dans le fonctionnement des hôpitaux français. Pour autant, les chefs de pôle, mais également les cadres de pôle et les assistants de gestion, n’ont pas toujours reçu toutes les clés pour assurer le management de la structure dont ils ont la responsabilité. L’objectif du livre était dès lors double :

- d’une part, expliquer les notions développées à la faveur de la « nouvelle gouvernance hospitalière » (contrat de pôle, délégation de gestion…);

- et d’autre part, apporter un éclairage sur les concepts de base du pilotage médico-économique d’un pôle (comment lire un compte de résultat de pôle ? Qu’est-ce qu’un tableau coût casemix de pôle ?).

Si ce livre a pu répondre à ces quelques interrogations, on peut considérer qu’il a atteint ses objectifs.


De quoi traite la seconde édition ?



D.-P. : Une seconde édition s’imposait face à un double constat :

- d’une part, la réforme de la gouvernance de la gestion interne des hôpitaux a désormais une ancienneté de plusieurs années qui lui confère une certaine maturité ;

- d’autre part, la loi HPST du 21 juillet 2009 et ses textes d’application de juin 2010 sont venus modifier de manière substantielle le dispositif prévu jusqu’alors.

L’ouvrage a donc été remis sur le métier. Cette nouvelle édition intègre ainsi les évolutions apportées en termes de compétences des chefs de pôle, de délégation de gestion, et plus largement d’outils de pilotage du pôle.



Quels sont aujourd'hui les principaux freins et leviers auxquels doivent faire face les gestionnaires de pôles pour rendre performants leurs pôles d'activité ?



D.-P. : Les principaux freins sont, à mon sens, liés à la peur du changement : peur des équipes de direction de se voir déposséder d’une partie de leurs compétences, peur des chefs de pôle de ne savoir que faire des outils de pilotage pourtant réclamés depuis si longtemps, peur de l’encadrement de pôle de ne pas réussir à se positionner face un environnement mouvant.

Le levier permettant de lever ces obstacles demeure incontestablement la volonté commune et sincère du directeur de l’établissement, du président de la CME et des chefs de pôle d’adapter sans cesse l’offre de soins aux besoins de la population. Le point d’appui demeure le pragmatisme et la communication : donner du sens au changement et l’expliquer sans cesse restent les meilleurs moyens pour rendre plus performante une organisation, et notamment celle d’un pôle d’activité à l’hôpital.


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